Delegowanie kompetencji (uprawnień)

Zasady delegowania kompetencji (uprawnień)

1. Kompetencje funkcjonalne korespondują bezpośrednio z celami (zadaniami) firmy i są sposobem uporządkowania oraz rozgraniczenia zakresów działania i odpowiedzialności wyodrębnionych podmiotów organizacyjnych firmy. W klasycznym ujęciu kompetencje funkcjonalne obejmują obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność. O granicach delegowania kompetencji decyduje trafność i szybkość podejmowanych decyzji, a także możliwość jednoznacznego egzekwowania odpowiedzialności.
2. Delegowanie kompetencji dotyczy przede wszystkim przesuwania na niższe szczeble uprawnień decyzyjnych, ale obejmuje ponadto przesuwanie kompetencji na zewnątrz firmy (outsoutrsing). Proces ten może być także związany z przesuwaniem na niższe szczeble innych uprawnień (informacyjnych, opiniodawczych, konsultacyjnych, reprezentacyjnych i nadzorczych).
3. Delegowanie kompetencji warunkowane jest przede wszystkim skutecznością i efektywnością prowadzenia delegowanych spraw, a także możliwością jednoznacznego egzekwowania odpowiedzialności wobec osób prowadzących te sprawy.
4. Zakres odpowiedzialności (tj. zakres delegowanych kryteriów oceny) powinien pokrywać się z zakresem delegowanych obowiązków oraz zakresem delegowanych uprawnień.
5. Zakres odpowiedzialności kierownika powinien uwzględniać realny wpływ kierownika na nadzorowane zdarzenia i ludzi (dostępność do szeroko rozumianych zasobów ludzkich, finansowych, technicznych czasowych itp.). Nie można odpowiadać za coś, na co ma się bardzo mały wpływ.
6. W każdym jednak przypadku na osobie delegującej kompetencje spoczywa wyłączna odpowiedzialność za zakres delegowanych kompetencji, komu deleguje kompetencje oraz formę w jakiej to robi (Sposób i termin przekazania). Z założenia nie można także delegować kompetencji, które zgodnie z obowiązującymi przepisami są ściśle przypisane do określonych stanowisk organizacyjnych (dotyczy to przede wszystkim wyspecjalizowanych stanowisk funkcjonalnych).
7. Przy egzekwowaniu odpowiedzialności powinno się uwzględniać przedziały tolerancji popełnianych błędów. Zaleca się przestrzeganie zasady stopniowego zwiększania zakresu delegowanych kompetencji oraz stopniowego zawężania przedziałów tolerancji błędów odnoszących się do delegowanych kompetencji. W szczególności zalecenie to odnosi się do nowych pracowników o mniejszym doświadczeniu.
8. Delegowanie kompetencji powinno uwzględniać stopień wymierności i rangi składników odpowiedzialności. Zaleca się, by delegowanie zadań i kryteriów trudno wymiernych było ze szczególną troską omawiane i wyjaśniane przez podmioty uczestniczące w procesie delegowania. Rangi składników odpowiedzialności powinny być z kolej spójne względem system celów firmy.
9. Zaleca się, by unikać bieżącej ingerencji w oddelegowane kompetencje oraz minimalizować konsultacje odnoszące się do oddelegowanych zadań. Lekceważenie tego zalecenia może prowadzić do 'nieformalnej centralizacji', co utrudnia ocenę pracowników i egzekwowanie odpowiedzialności. Ingerencja kierowników wyższych szczebli powinna być wyjątkowa, a oceny pracowników prowadzone w sposób okresowy.
10. Delegowany zakres kompetencji powinien być jednolity pod względem metodycznym, przejrzysty i jednoznacznie interpretowany, aktualny oraz sformalizowany.
11. Regulacja odpowiedzialności powinna być powiązana z obowiązującym systemem motywacyjnym.
12. Kierownictwo firmy powinno generalnie koncentrować się na decyzjach i działaniach strategicznych oraz delegować decyzje taktyczno-operacyjne na niższe szczeble, gdzie mogą być podejmowane szybciej i trafniej.
13. Delegując kompetencje, należy zapewnić spójność między wyznaczonymi celami strategicznymi a celami taktyczno-operacyjnymi. Kierownicy szczebli średnich i niższych powinni znać i rozumieć cele strategiczne i taktyczne. Trzeba zbudować i aktualizować system celów firmy.

Bariery delegowania kompetencji (uprawnień)

Bariery leżące po stronie zwierzchników:
• Silna potrzeba władzy
• Przeświadczenie 'ja potrafię lepiej'
• Nieodparta potrzeba znajomości wszystkich detali
• Brak akceptacji możliwych błędów podwładnych
• Brak zaufania do podwładnych
• Niezdolność do delegowania uprawnień proporcjonalnie do odpowiedzialności
• Poczucie zagrożenia, obawa przed awansem podwładnego
• Bardzo wąskie przedziały tolerancji błędów kierowników wyższych szczebli
• Słabe rozpoznanie kompetencji podwładnych
• Niskie kompetencje rzeczywiste
• Negatywne doświadczenia delegowania kompetencji (równię w innych firmach)
• Wysokie koszty ewentualnych błędów popełnianych w ramach delegowanych zadań

Bariery leżące po stronie podwładnych:
• Brak doświadczenia praktycznego
• Brak wiedzy zawodowej
• Lęk przed ośmieszeniem się
• Ucieczka przed odpowiedzialnością
• Brak skłonności do ryzyka
• Bardzo niski stopień wywierania wpływu
• Zła organizacja pracy (niejednoznaczność egzekwowania odpowiedzialności)
• Wąski zakres posiadanych uprawnień (brak możliwości wywierania wpływu)
• Autokratyczne nawyki zwierzchnika
• Nadmierne przeciążenie pracą
• Niskie aspiracje dotyczące rozwoju zawodowego
• Poczucie braku samorealizacji

Warunki sprzyjające delegowaniu kompetencji
• Większa liczba osób stanowiących centralnych ośrodek decyzyjny
• Złożoność procesów występujących w firmie
• Wysokie kwalifikacje kierowników średnich i niższych szczebli
• Łatwość jednoznacznego określenia i egzekwowania delegowanych odpowiedzialności
• Wysoki stopień utożsamiania się pracowników i kierowników z problemami i całościowymi interesami firmy
• Duża zmienności warunków wewnętrznych i zewnętrznych
• Silna opcja na zarządzanie przez wyniki
• Powiązanie systemu motywacyjnego z opcją na zarządzanie przez wyniki
• Wysoka kultura organizacyjna i dobry klimat organizacyjny panujący firmie
• Prawidłowa i konsekwentna polityka awansów pionowych i poziomych
• Wypracowany system przejmowania stanowisk kierowniczych (system sukcesji)
• Dominacja demokratycznego bądź mieszanego stylu kierowania firmie
• Pokrywanie się rozpiętości potencjalnej i rzeczywistej kierowania
• Mała intensywność powiązań poziomych miedzy wewnętrznymi podmiotami organizacyjnymi
• Niskie koszty błędów popełnianych w delegowanych zadaniach

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie » Delegowanie kompetencji (uprawnień)

Zaloguj się, aby zagłosować