Koncepcja Business Process Reengineering (BPR)

Koncepcja Business Process Reengineering nazywana także zarządzaniem procesowym zakłada dokonywanie radykalnych zmian w całym przedsiębiorstwie. Koncepcja ta stanowi przeciwieństwo japońskich koncepcji zarządzania gdyż proponuje stosowanie rewolucyjnych zmian a nie zmian stopniowych (ewolucyjnych) jak proponują japońscy menedżerowie.

Koncepcja ta została oparta na badaniach, które zostały przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych w II połowie lat 80-tych a które zostały opracowane przez dwóch amerykańskich specjalistów (doradców) Toma Petersa i Richarda Watermana. Wyniki badań opublikowali w książce pt. 'Poszukiwanie doskonałości'.

Rezultaty badań Petersa i Watermana, które dotyczyły najbardziej podziwianych firm amerykańskich na świecie zostały sformułowane w postaci wytycznych skutecznego działania, które zastosowane w praktyce pozwoliły tym badanym firmą odnieść sukces. Peters i Waterman określili uniwersalne czynniki sukcesu.

Tymi czynnikami są:
1. Skłonność (obsesja) na punkcie działania, która polegała na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, formułowania szybkich odpowiedzi na nie i bezzwłoczne wprowadzanie w życie nowych rozwiązań.
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientami, co wyrażało się w praktyce jak np. poznawanie preferencji, upodobań klientów, zapraszanie ich na festyny, na dni otwarte. W tym czasie pojawiła się kategoria - 'prosument', a więc klient, który jest jednocześnie 'producentem'. Bierze on udział w tworzeniu produktu na etapie projektowania.
3. Autonomia i przedsiębiorczość, która polega na tworzeniu warunków samodzielności działania, osobom i zespołom, które zdolne są do inicjatywy, które mogą przynieść nadzwyczajne zyski.
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznaczało wytwarzanie u wszystkich pracowników przeświadczenia, że ich dobra praca, dążenie do nowatorskich rozwiązań, troska o wysoką jakość, ma dla firmy zasadnicze znaczenie oraz że będą oni mieli korzyści finansowe, jeżeli firma odniesie sukces.
5. Koncentracja na wartościach. Oznaczało to wtedy położenie szczególnego nacisku na wartości tworzące tożsamość firmy (wizerunek, reputację). Skłonienie pracowników aby przestrzegali tych wartości nie tylko z obowiązku ale i z własnej inicjatywy.
6. Trzymanie się swojej specjalności, co oznaczało to koncentrację na podstawowym profilu działania firmy, a więc wykorzystywanie unikatowych kompetencji firmy (logo, nazwa, patenty).
7. Niewielki sztab o prostej strukturze. Oznaczało to dążenie do prostej, nieskomplikowanej, nie rozbudowanej struktury organizacyjnej, utrzymywanie niewielu szczebli zarządzania i niewielu menedżerów na średnich szczeblach, odchudzanie hierarchii. Odchudzanie kosztów stałych na rzecz kosztów zmiennych. Współistnienie w jednej strukturze, w jednej firmie, jednocześnie i luźnych i sztywnych struktur organizacyjnych, co w praktyce oznaczało w tych firmach, że niektóre działy były wysoce scentralizowane (dział inwestycji) a inne zdecentralizowane (dealerzy, salony sprzedaży).

Takie firmy były prekursorami organizacji hipertekstowych.

BPR opiera się na czterech kluczowych pojęciach:
1. Fundamentalne przemyślenia
2. Radykalne przeprojektowanie
3. Dramatyczna poprawa
4. Procesy

Kompetencje – pracownik wciąż doskonali swoje umiejętności i przede wszystkim doskonali je w praktyce działania. Kompetencje mają znacznie większe zróżnicowanie, gdyż obejmują wiedzę formalna wynikającą z wykształcenia, umiejętności uzyskane w praktyce działania, predyspozycje (obejmujące intuicję zawodową). Ich posiadacz poza kompetencjami specjalnymi posiada również kompetencje społeczno – interpersonalne.

Kwalifikacje – skończony, określony zespół wiedzy i umiejętności, mający przede wszystkim oparcie w formalnym wykształceniu.

Wprowadzenie BPR wymaga często radykalnych decyzji o charakterze autokratycznym: nowi pracownicy, ich adaptacja, szybkie i bezdyskusyjne zmiany. Rdzeń firmy musi być zdeterminowany i wprowadzić koncepcje BPR w ciągu kilku miesięcy.

Podmioty zaangażowane w proces tworzenia i rozwijania procesu reinżynieringu przedsiębiorstwa to:

1. Lider – osoba, która jest najmocniej usytuowana w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (prezes, dyrektor, zarząd) ponieważ zmiany mają charakter odgórny, jest to lider transformacyjny – osoba dążąca do zmian, potrafiąca pociągnąć za sobą do zmian innych

2. Menedżer (właściciel procesu – zazwyczaj jest ich kilku) – najczęściej jest to zastępca lidera (dyrektor ds. badań i rozwoju, marketingu lub inwestycji), jest on powołany do kierowania kluczowymi procesami (megaprocesami np. obsługa klientów, zarządzanie jakością, logistyką), odpowiada za całość zadań w danym procesie, określa on jakie powinny być niższe procesy. Musi ustalić skład osobowy zespołu, który będzie się zajmował procesem. Następuje to albo poprzez wewnętrzną rekrutację (z pracowników swojego działu) lub z zewnątrz (pracownik zewnętrzny). Z tymże pracownik zewnętrzny to zarówno pracownik zatrudniony w innym dziale tego samego przedsiębiorstwa jak również pracownik zatrudniony zupełnie z zewnątrz (są to osoby, które najczęściej nie miały do czynienia z obszarem, którego dotyczy dany proces. Menedżer ma również ustalić strukturę organizacyjną oraz podział czynności, obowiązków i kompetencji w ramach procesu. Opowiada także za stworzenie dodatkowo koncepcji motywowania pracowników (poza istniejącym już systemem wynagradzania) w ramach zespołu, który zachęcałby do rozwoju kwalifikacji a z drugiej strony zachęcałby do osiągania określonych efektów. Menedżer odpowiada za stworzenie infrastruktury materialnej (urządzenia, maszyny) oraz informatycznej służącej komunikacji wewnątrz zespołu. Właściciel procesu odpowiada za wynika pracy swoje zespołu. Właściciel procesu powinien mieć pewne określone cechy aby zapewnić wysokie efekty procesu: kompetentny, poważny, zachęcający innych do pracy, bardzo dobre umiejętności interdyscyplinarne, umiejący nawiązać kontakt z różnymi pracownikami, osoba posiadająca umiejętności negocjacji.

3. Zespół reinżynieringu – odpowiada za wykonanie danego procesu, zasadą jest aby to nie były osoby jednej specjalizacji, zróżnicowanie kwalifikacji daje lepsze efekty.

4. Pilot reinżynieringu – funkcja zastępcy właściciela procesu, osoba która powinna być ekspertem, który doskonale zna się na różnego rodzaju metodach zarządzania, ma wskazywać, opiniować właścicielowi procesu metody zarządzania, jest doradcą jakie modyfikacje wprowadzać, jak przyjmować pracowników do zespołu.

5. Komitet sterujący – członkowie najwyższego szczebla zarządzania firmą, w jego składzie jest lider oraz właściciele megaprocesów, spotykają się i wyróżniają cząstkowe procesy, wskazują jakie są bariery działalności i jak je usunąć.

Proces – wiązka powiązanych ze sobą w sposób logiczny czynności, tworzących pewną zintegrowaną całość.

Efekty zastosowania reiżynieringu:
a) skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70% w sensie czasowym
b) redukcja kosztów o min. 40%
c) poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%
d) podniesienie rentowności firmy o min. 40%
e) rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie strategiczne » Koncepcja Business Process Reengineering (BPR)

Zaloguj się, aby zagłosować