Macierz Ansoffa

H. I. Ansoff to jeden z pionierów zarządzania strategicznego, który opracował w latach 50-tych koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa opartą na relacjach zachodzących pomiędzy produktem a rynkiem. Koncepcja ta do dziś jest powszechnie cytowana w literaturze zarządzania i stanowi klasyczne ujęcie tej problematyki. Macierz Ansoffa wraz z modelem LCAG - zwanym powszechnie jako model Andrewsa, stworzonym przez profesorów Harvardu (Learned, Christensen, Andrews i Guth - LCAG) stanowi podstawy analizy SWOT stanowiącej kluczową bazę do formułowania strategii. Scharakteryzujmy więc co to jest macierz Ansoffa i jak można zrobić macierz Ansoffa.

Co to jest macierz Ansoffa?

Macierz Ansoffa (zwana też matrycą Ansoffa) ukazuje cztery potencjalne kierunki działania, wynikające z możliwości realizacji złożonych celów w obrębie dotychczasowych lub nowych rynków zbytu oraz z uwzględnieniem dotychczasowych lub nowych produktów.

Strategia produkt - rynek oparta na macierzy Ansoffa polega na poszukiwaniu możliwości dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Model strategii rozwoju obejmuje więc zarys możliwych wariantów tej macierzy.

W ramach strategii produkt-rynek możliwe są cztery rozwiązania strategiczne:

Strategia penetracji rynku

Strategia ta zmierza do zwiększenia rozmiarów sprzedaży na dotychczasowym rynku, z uwzględnieniem tych klientów, którzy zgłaszają popyt na produkty spełniające dotychczasowa funkcje. Przy zastosowaniu tej strategii osiąga się wzrost produkcji wykorzystując istniejący aparat wytwórczy. Szanse wzrostu daje czynny stosunek do istniejących potrzeb poprzez udział w targach i wystawach, reklamę, operowanie cenami i warunkami dostaw, stosowanie upustów, bonifikat itd.

Strategia penetracji rynku jest stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i względnie stabilnego oraz sytuacji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Ze względu na dobrą znajomość rynku podejmowane decyzje są mało ryzykowne. W długim okresie strategia ta może okazać się nieskuteczna, wtedy kierownictwo musi zastosować strategię rozwoju rynku.

Strategia rozwoju rynku

Oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje w rezultacie oferowania tego samego produktu, ale na nowym rynku. Strategia ta jest bardziej ryzykowna niż penetracja rynku ze względu na to, że wymagania i zwyczaje zakupowe mogą się różnić od wymagań rynku, na którym przedsiębiorstwo dotychczas działało, oraz ze względu na brak doświadczenia w działaniach na nowym rynku.
Strategia wzrostu sprzedaży przez rozwój rynku może być realizowana na dwa sposoby:
a) poszukiwanie nowych rynków zbytu przy uwzględnieniu dotychczasowych funkcji i przeznaczenia produktu
b) poszukiwanie nowych zastosowań dotychczasowego produktu oraz kreowanie na tej podstawie rynków dodatkowych, eksploatowanych obok rynku docelowego, dla którego produkt został stworzony

Strategia rozwoju produktu

Oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się przez oferowanie na dotychczasowym rynku produktów nowych lub zmodernizowanych. Polega ona na poszerzaniu lub pogłębianiu dotychczasowego programu asortymentowego przeznaczonego na dotychczasowy rynek bądź na zastępowaniu nowymi produktami tych wyrobów, które zdążyły się już 'zestarzeć' i nie gwarantują firmie utrzymania swojej pozycji rynkowej. 'Nowy produkt' oznacza wyrób, którego przedsiębiorstwo dotychczas nie produkowało. Taka strategie powoduje wprowadzenie nowych rozwiązań w dziedzinie organizacji procesu produkcyjnego, zainstalowanie bardziej nowoczesnych i wydajnych urządzeń.

Strategia dywersyfikacji

Jest strategią najbardziej złożoną, stymulującą w największym stopniu rozwój organizacji i jednocześnie najtrudniejszą. Wymaga ona rozszerzenia dotychczasowego zakresu działania przedsiębiorstwa przez wejście na nowe rynki z produktami niewytwarzanymi dotąd w przedsiębiorstwie. Z tą strategią wiąże się duże ryzyko, ale w razie powodzenia efekty są również duże. Strategię realizuje się przez:
a) zakup licencji (know-how)
b) zakup innego przedsiębiorstwa albo fuzję
c) wysiłkiem samego przedsiębiorstwa

Strategie ograniczania

Stosuje się wówczas, gdy posiadane zasoby oraz zmiany w otoczeniu rynkowym nie pozwalają na podejmowanie działań umożliwiających rozwój firmy. W takim przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa może podjąć decyzje o ograniczaniu intensywności działań i wydatków marketingowych (redukcja lub utrzymanie) w związku z przegrupowaniem zasobów firmy w celu poprawy efektywności. Poniższa macierz przedstawia graficzny obraz strategii ograniczania.

Macierz Ansoffa na przykładzie firmy Coca Cola

Macierz Ansoffa stanowi jedną z pierwszych w pełni rozwiniętych receptur strategicznych, zawierającą opcje strategiczne, elementy analizy strategicznej i stanowi podwaliny analizy SWOT. Nie jest jednak jedyną koncepcją z zakresu corporate strategy. To narzędzie służące do analizy strategii wzrostu firmy, prezentując różne możliwości rozwoju poprzez kombinację produktów (istniejące i nowe) oraz rynków (istniejące i nowe).

Macierz Ansoffa dla Coca-Cola wymaga rozważenia czterech podstawowych strategii:

Penetracja Rynku - Skupienie się na zwiększaniu sprzedaży istniejących produktów Coca-Cola na obecnych rynkach. Może to obejmować kampanie marketingowe, promocje, czy też optymalizację dystrybucji.

Rozwój Produktu - Wprowadzanie nowych produktów na istniejące rynki. Coca-Cola regularnie eksperymentuje z nowymi smakami, wariantami niskokalorycznymi lub wprowadza innowacje, jak napoje energetyzujące czy napoje funkcjonalne.

Rozwój Rynku - Wchodzenie z istniejącymi produktami na nowe rynki geograficzne lub demograficzne. Coca-Cola mogłaby poszerzać swoją obecność w krajach rozwijających się lub segmentach rynku, gdzie dotychczas miała ograniczoną obecność.

Dywersyfikacja - Najbardziej ryzykowna strategia, polegająca na wprowadzaniu nowych produktów na nowe rynki. Coca-Cola mogłaby np. wejść w zupełnie nowe kategorie produktów, jak żywność lub napoje alkoholowe, na rynkach, na których dotychczas nie była obecna.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Analiza strategiczna » Macierz Ansoffa

Zaloguj się, aby zagłosować