Narzędzia controllingu operacyjnego i strategicznego

Controling operacyjny powstał w związku z dążeniem do wykorzystania informacji z rachunkowości w podejmowaniu krótkoterminowych decyzji gospodarczych. Controlling ten sprowadza się do stałego nadzorowania, analizy i oceny dział. przedsiębiorstwa z punktu widzenia wyznaczonych celów oraz podjęcia z wyprzedzeniem działań korygujących.

Instrumenty controllingu operacyjnego
1. analiza progu rentowności - celem analizy jest wyznaczenie tzw. punktu krytycznego, w którym przychody ze sprzedaży pokryją dokładnie poniesione koszty. Informuje, jaką część zdolności produkcyjnych trzeba wykorzystać, aby zrównoważyć poniesione koszty.
2. budżetowanie - krótkookresowe planowanie służące przedsiębiorstwu do osiągnięcia jego celów. Korzyści z zastosowania budżetowej metody zarządzania dotyczą efektywnego przełożenia celów ogólnych przedsiębiorstwa na zespół celów szczegółowych, realizowanych przez poszczególne części organizacji.
3. rachunek kosztów i wyników - dostarcza inf. o oczekiwanych przychodach, kosztach i efektach przyszłej działalności. Krótkookresowy rachunek wyników jest instrumentem, pozwalającym zarządowi na podejmowanie decyzji służących osiągnięciu wyznaczonego celu, którym jest na ogół zysk.
4. analiza wielkości zamówień - regularna kontrola struktury wielkości zamówień. Ma na celu ograniczenie zamówień drobnych, których koszty obsługi są relatywnie większe niż w przypadku zamówień większych
5. analiza wąskich gardeł - rozpoznanie i rozwiązywanie problemów związanych z ograniczeniami występującymi w poszczególnych fazach produkcji oraz ich wpływem na zysk przedsiębiorstwa
6. metody rachunku inwestycyjnego - dla określenia opłacalności projektów inwestycyjnych
7. koła jakości - organizowanie zebrań grup pracowników w celu poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa (tzw. Burze mózgów)
8. analiza rabatów - zbudowanie takiego systemu rabatów, który pogodziłby korzyści i straty wynikające z zastosowania rabatu

Controlling strategiczny - Nastawiony jest głównie na poszukiwanie potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa oraz badanie szans, zagrożeń w otoczeniu. Nadrzędnym celem controllingu strategicznego jest stworzenie warunków do działań zgodnych z długofalowymi celami przedsiębiorstwa.

Instrumenty controllingu strategicznego
1. Benchmarking - porównywanie procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich"
2. Outsourcing - dotyczy zlecania zadań, które dotychczas były realizowane w przedsiębiorstwie zewnętrznym jednostkom, pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy
3. Analiza konkurencji - porównanie pozycji całego przedsiębiorstwa lub też jego produktów z odpowiadającymi im konkurentami; analiza obejmuje strategie i sukcesy rynkowe ważnych konkurentów, ich cele strategiczne, pozycje rynkową, tempo wzrostu itp.; pomaga menedżerom ustalić własne słabe i mocne strony w porównaniu z konkurentami
4. Analiza możliwości -  porównanie przedsiębiorstwa z liderem rynku. Powinna być przeprowadzana raz do roku aby określić wykorzystane i niewykorzystane możliwości przedsiębiorstw; pozwala kadrze dostrzec możliwości na rynku do wykorzystania
5. Analizy portfelowe - pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii, np. macierz BCG
6. Krzywa doświadczeń - opiera się na założeniu, że czas wykonywanej pracy zmniejsza się wraz ze wzrostem powtarzalności prowadzonych działań ; wykorzystując związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, zajmuje się analizą czynników wpływających na krzywą doświadczeń

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie strategiczne » Narzędzia controllingu operacyjnego i strategicznego

Zaloguj się, aby zagłosować