Teoria stylów kierowania R. Likerta

teoria stylów kierowania 1-4 powstała na podstawie doświadczeń praktycznych. Autor wyróżnia na podstawie obserwacji dwa rodzaje kierowników wpływających na działania ludzi w organizacji:
- orientujących się na zadania
- orientujących się na ludzi

Pierwszy typ kierowników charakteryzuje odpowiedzialność za takie czynności, jak: podzielenie operacji na proste czynności składowe, ustalenie najlepszych sposobów wykonania zadań, dobór odpowiednich pracowników do zadań, pouczenie pracowników o najlepszym sposobie ich wykonania, zapewnienie takiego ścisłego nadzoru, który gwarantuje wysoki poziom wykonania zadań, wykorzystanie bodźcowego oddziaływania płac. Drugi typ kierowników – zorientowanych na ludzi – charakteryzuje sprawowanie jedynie nadzoru ogólnego (styl otwarty), unikanie zbyt szczegółowych interwencji w pracę podwładnych, rozszerzanie pola ich inicjatyw i uczestnictwa.

Badania wykazały, że kierownicy, którzy stosują nadzór ogólny, osiągają znacznie lepsze wyniki ekonomiczne. Nadzór ścisły występował w 2/3 jednostek o niskiej wydajności pracy. Nadzór ogólny dotyczył 9 z 10 jednostek osiągających wysoką wydajność pracy. Stwierdzono dalej odwrotną zależność pomiędzy siłą presji wywieranej z góry w celu podniesienia wydajności a rzeczywistą wydajnością. Tam, gdzie pracownicy odczuwali najmniejszą presję, wydajność przekroczyła poziom przeciętny w proporcji 9:1. W wydziałach, w których stosowano największą presję, proporcje były odwrotne. Wyniki, które szczególnie wyraźnie uwidoczniają związek między różnymi zmiennymi wpływającymi na sytuację pracownika w organizacji i jego motywację, dotyczą współzależności oceny przez pracownika sytuacji pacy i stosunku zwierzchnika do pracowników. U zwierzchników grup składających się z pracowników przychylnie oceniających swą sytuację w zakładzie pracy występuje duże zaangażowanie w takie czynności, jak przedstawianie do awansu i przeszeregowania, informowanie o sytuacji w przedsiębiorstwie, wysłuchiwanie skarg i zażaleń, stwarzanie pola do inicjatyw i pomysłów. Istnieje, więc wyraźna zależność pomiędzy życzliwą postawą zwierzchnika a satysfakcją podwładnych z pracy.

Dalsze zależności, które zostały udowodnione podczas badań Likerta, dotyczyły zbieżności wyższej wydajności pracy z większym poczuciem swobody pracowników oraz z charakterem łączności w procesie komunikowania się. Prawidłowe funkcjonowanie łączności zależy w dużym stopniu od przychylnego lub negatywnego nastawienia pracowników do zadań i celów własnych, grupy roboczej i przedsiębiorstw. Zgodność tych celów wpływa na zadowolenie i zachęca do komunikowania się w sposób bardziej otwarty – atmosfera szczerości. Przebieg informacji wyraźnie pogarsza się przy wywieraniu ze strony wyższych szczebli w hierarchii organizacyjnej nieuzasadnionego, zdaniem pracowników, nacisk na osiągnięcia lepszych wyników.

Istnieje także wyraźna korelacja miedzy łatwością i sprawnością obiegu informacji w górę a wydajnością pracy w organizacji oraz miedzy wydajnością pracy a zrozumiałością wydawanych poleceń.

W koncepcji Likerta na plan pierwszy wysuwa się krytyka tradycyjnej koncepcji podziału władzy w organizacji, rozłożenia uprawnień i odpowiedzialności wewnątrz organizacji. Miejsce koncepcji władzy ściśle scentralizowanej zajmuje koncepcja wpływu, którą inny badacz H. Leavitta określił jako koncepcję 'wyrównywania' sił. System łączenia grup roboczych w zwarte organizmy, zaproponowany przez Likerta, miał sprzyjać skierowaniu wpływów w organizacji zarówno w górę, jak i w dół struktury organizacyjnej. Struktura ta miała kształt zachodzących na siebie grup, w których szczególną rolę pełnili tzw. łącznicy należący do dwóch grup wzajemnie na siebie zachodzących. Cechą takiej struktury była integralność społeczności zakładowej, równoważny rozkład władzy organizacyjnej oraz intersyfikacja przepływów informacyjnych.

W teorii Likerta zakłada się stosowanie ogólnej teorii zachowań ludzkich i badanie motywacji pracowniczej w celu zwiększenia sprawności działania motywacji dla prowadzenia całości, jaką jest organizacja. Uwzględnia on partycypację pracowników w decyzjach podejmowanych na temat ich stanowiska pracy, grupowe rozwiązywanie problemów. Stosowanie zasad 'pomocnych stosunków' i pobudzania przez życzliwość grupy oraz otwartość informacyjną.

Wymieniając szczegółowo są to następujące zasady:
1) życzliwa postawa każdego członka organizacji w stosunku do współpracujących i zwierzchników oraz właściwy stosunek do pracy, co ma świadczyć o wzajemnym zaufaniu i jest wyrazem utożsamienia się pracowników z organizacją;
2) wykorzystanie różnorodnych bodźców w celu wywołania przychylnych zachowań organizacyjnych; bodźce te mają charakter zarówno materialny, jak i moralny;
3) tworzenie grup roboczych opartych na bardzo ścisłej współpracy, co sprzyja również wzajemnemu korygowaniu postawy przez członków grupy. Nie chodzi przy tym o tworzenie konformizmu grupowego, ale o ścieranie się poglądów.

Kierunek ten eksponuje takie potrzeby pracownicze, jak: własną wartość każdego pracownika, potrzebę rozwoju osobistego, osiągnięć zawodowych i społecznych, uznania, akceptacji, ciekawości, twórczej pracy, a także stabilizacji (Takie formy rozwoju człowieka, w których szczególną rolę odgrywałaby motywacja społeczna, rozwija popularna obecnie na świecie tzw. koncepcja rozwoju organizacyjnego OD. Koncepcja ta jest szczególnie interesująca, gdyż prezentuje systemy motywacyjne nakłaniające pracowników do akceptacji wprowadzanych zmian).

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie zasobami ludzkimi » Teoria stylów kierowania R. Likerta

Zaloguj się, aby zagłosować