Value Based Management czyli Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Aby drożyć ten model zarządzania należy cały proces podzielić na konkretne etapy.

Etapy Value Based Management

ETAP I (WSTĘPNY):

1. Zdobycie poparcia prezesa – prezes powinien manifestować oddanie idei kreacji wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa i aktywnie wspierać przemiany. Dobór sposobów wyrażania opinii naczelnego kierownictwa wobec wskazanego programu zarządzania wartością przedsiębiorstwa jest dowolny, ale problematyka stosowania nowych zasad zarządzania musi być stale obecna w wystąpieniach prezesa, a zwłaszcza w jego kontaktach z pozostałymi pracownikami.

Popularyzatorzy koncepcji Value Based Management twierdzą zgodnie, że zdobycie poparcia prezesa jest najważniejszym pojedynczym czynnikiem skutecznego wdrażania polityki wartości dla akcjonariuszy w przedsiębiorstwie.
Ciężar przekonania prezesa do nowego podejścia powinna wziąć na siebie osoba ciesząca się jego zaufaniem, dużym autorytetem, kompetentna i świetnie zaznajomiona z koncepcją VBM.

2. Powołanie zespołów wdrożeniowych i liderów procesów zmian – po przekonaniu prezesa należy powołać organ, który skutecznie wprowadzi nowe podejście do prowadzenia biznesu. Niektórzy praktycy wskazują na zasadność powołania jednej osoby w pełni odpowiedzialnej za działania związane z wprowadzaniem nowego systemu zarządzania, zgłaszającą i koordynującą wszelkie przedsięwzięcia związane z jego aplikacją.

Szefa projektu wspiera zespół kierowniczy, w skład którego wchodzą reprezentanci poszczególnych działów przedsiębiorstwa, jak i różnych szczebli zarządzania.
Ważne jest aby zespół tworzyły osoby z dużym autorytetem, doświadczone i cenione za swój profesjonalizm. Zespół kierowniczy powinien w zależności od wielkości przedsiębiorstwa wynosić 5 – 8 osób.

Zespół kierowniczy przygotowuje plan wdrożenia programu Value Based Management. W dużym przedsiębiorstwie formułuje się również specjalny zespół roboczy, który jest odpowiedzialny za wprowadzenie w życie postanowień zespołu kierowniczego.

3. Powołanie liderów procesu transformacyjnego – w drodze specjalnego programu edukacyjnego ustanawia się liderów (mistrzów) przedsięwzięcia transformacyjnego. Są to osoby poważane w środowisku pracy, posiadające dużą wiedzę na temat zasad VBM i stosowania ich w praktyce. Wyróżnia się liderów treści – konsultacje w zakresie funkcjonowania organizacji jako systemu, oraz liderów procesu – zarządzanie procesem wdrożenia.

4. Pozyskiwanie zaangażowania personelu – personel musi mieć poczucie współtworzenia nowego systemu nie musząc podporządkować się narzuconym odgórnie zasadom.

ETAP II

1. Wytyczenie celów i opracowanie planów – pierwszym krokiem jest opracowanie nowych strategii zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla jego jednostek. Należy dokonać wyceny atrakcyjności strategii, polega to na szacowaniu a następnie dyskontowaniu oczekiwanych w przyszłości przepływów gotówkowych lub EVA.

Strategie generujące wartość to takie, które zapewniają przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną, czyli osiąganie nadwyżki stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego (ROIC) ponad jego koszt (WACC).

Założenia strategii należy przełożyć na cele i zadania długo- i krótkookresowe.
Po wytyczeniu celów opracowuje się plany i budżety warunkujące ich realizację.
W planach określa się przykładowo kwestie takie jak: przewidywany czas implementacji, kolejne jej fazy, niezbędne zasoby, szacowane koszty, konstrukcje systemu motywacyjnego, zakres oraz treść szkoleń.

2. Oddziaływanie na wartość firmy – wyróżnia się czynniki kształtujące wartość które kwalifikują się siedmiu podstawowych kategorii zwanych siłami napędowymi w skali makro.

Należą do nich:
- stopa wzrostu przychodów netto ze sprzedaży
- ujęta gotówkowo marża zysku operacyjnego
- gotówkowa stopa podatku dochodowego
- inwestycje w kapitał trwały
- inwestycje w kapitał obrotowy
- koszt kapitału
- okres trwania kreacji wartości (okres utrzymania przewagi konkurencyjnej)

Analizę sił napędowych wartości należy wyszczególnić i stworzyć 'drzewa' czynników kształtujących wartość (mapy wartości) np. płace i nadgodziny, bezpośrednie koszty sprzedaży, koszty poszczególnych materiałów, import produktów. Identyfikacja sił napędowych wartości musi być dokonana w ramach celów i wartości wydzielonych obszarów działalności w których można oszacować potencjał jej kreacji.

3. Edukacja – kształcenie personelu przez 'szkolenie etapowe'.
Podstawowe zasady skuteczności szkoleń:
- treść i sposoby prezentacji szkoleń należy dopasować do adresatów
- zrozumiale prezentować sposoby przełożenia nowych zasad na język praktycznego działania
- edukacja personelu musi mieś charakter długofalowego przedsięwzięcia
- podkreślenie korzyści nowego systemu i uczestnictwo w nim jako szansę na odniesienie zawodowego sukcesu

ETAP III

1. Wprowadzenie mierników osiągnięć zgodnych z perspektywą akcjonariuszy – pomiar wyników i zarządzania nimi wiąże wartość od najwyższego do najniższego szczebla organizacji. W momencie w którym podejmowane są decyzje zarządcze wartość dla akcjonariuszy zostaje wytworzona bądź zniszczona. Pomiar wyników działalności i systemy wynagradzania powinny odzwierciedlać i wzmacniać tworzenie wartości dla akcjonariuszy.

Należy tak dobrać mierniki poprawy wartości dla akcjonariuszy, aby pasowały do każdej jednostki przedsiębiorstwa, przy czym nad miernikami tymi muszą mieć pewną kontrolę same te jednostki. Mierniki te muszą być powiązane z krótko- i długoterminowymi celami jednostki, które będą z kolei łączyć się ze strategią i celami całej spółki. Mierniki wyników oparte są na kluczowych makroczynnikach i operacyjnych czynnikach kształtujących wartość jednostki przedsiębiorstwa, łącząc mierniki finansowe i operacyjne w skali pomiaru wartości.

Popularnymi wskaźnikami wyceny wartości przedsiębiorstwa są:
- ekonomiczna wartość dodana, czyli zysk ekonomiczny - EVA
- rynkowa wartość dodana – MVA
- wartość dodana dla akcjonariuszy – SPV
- wewnętrzna stopa zwrotu inwestycji przepływami pieniężnymi - CFROI

2. Wprowadzenie programu motywacyjnego – aby w pełni wdrożyć w przedsiębiorstwie efektywny program zwiększenia opartego na wartości trzeba posłużyć się odpowiednimi zachętami, wiążąc systemy wynagrodzeń z tworzeniem wartości. Powiązanie wynagrodzenia z tworzeniem wartości promuje kulturę ukierunkowaną na wyniki i poczucie własności, opartą na nagradzaniu za maksymalizację wartości dla akcjonariuszy i umożliwiającą pracownikom prowadzenie przedsiębiorstwa w taki sposób jakby byli jego właścicielami. System ten gwarantuje zgodność interesów akcjonariuszy i pracowników.

Wszyscy w przedsiębiorstwie muszą być wynagradzani wg stopnia w jakim osiągają wyznaczone cele. Starannie opracowany oparty na wartości plan zachęt, zawierający odpowiedni poziom ryzyka i nagród motywuje i inspiruje wszystkich pracowników.

3. Rozwój komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej – komunikacja wewnętrzna to edukacja całego personelu, polegająca na upowszechnieniu strategii i celów spółki, a także uświadomienie pracownikom ścisłego związku strategii i celów z operacjami i wynagrodzeniami. Myślenie i porozumiewanie się na tych samych zasadach ponownie koreluje cele i działania.

Komunikacja zewnętrzna – to prezentowanie inwestorom w przejrzysty sposób przyjętej strategii i szczegółowych planów jej realizacji. Należy przekonać inwestorów o zdolnościach naszego zarządu do osiągnięcia tych celów i uzyskania odpowiednich wyników. Inwestorzy muszą wyrobić sobie pogląd na założenia dotyczące wzrostu, rentowności i ryzyka w ocenie wartości. Wybór technik jest dowolny np.: objazdowe prezentacje, telekonferencje, badania rynkowe.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie strategiczne » Value Based Management czyli Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Zaloguj się, aby zagłosować