Kształtowanie innowacyjno-partycypacyjnego klimatu organizacji

Kształtowanie innowacyjno-partycypacyjnego klimatu powinno odbywać się na poziomie organizacji i na wszystkich etapach postępowania badawczego związanego z dana zmianą.

Etapami tymi są:
1. Rozpoznawanie
2. Zbieranie informacji
3. Diagnozowanie
4. Projektowanie
5. Wdrażanie

Ad.1 Etap rozpoznania – pracownicy winni w pełni uczestniczyć w 3 formach partycypacji:
1. Pośredniej (przedstawicielskiej) – przejawia się w udziale przedstawicieli we wszystkich organach zarządzania.
2. Kapitałowej – wiąże się z tym, że każdy pracownik posiada taką sama liczbę akcji, by uzyskane przez przedsiębiorstwa wyniki ekonomiczne lub ich brak odczuwalnie wyznaczały wielkość dywidendy.
3. Dynamiczno – funkcjonalna – wiąże się z codziennym systematycznym udziałem pracowników w życiu przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu problemów swojego działu czy tez organizacji.

Ad.2 Etap zbierania informacji – ten etap obejmuje informacje wewnętrzne i zewnętrzne. Poprzez informacje wewnętrzne możemy ustalić pozycje społeczne pracowników oraz wzajemne relacje między nimi i określić czy sprzyjają one pozytywnemu klimatowi współpracy.

W tym celu można stosować techniki:
- Kosztów krytycznych – poprzez, którą można ustalić przyczyny zjawisk i dysfunkcji w zarządzaniu jak wypadkowość, jakość, wydajność.
- Wywiady, ankiety, obserwacje bezpośrednie i pośrednie oraz analizy dokumentów urzędowych – można identyfikować stosowne metody pracy zespołowej i ich skuteczność, sposoby organizowania zebrań i ich efektywność, stosowne bądź nie wykorzystywanie wykształcenia poprzez odpowiedni lub nie przydział zadań, strukturę zatrudnienia oraz wpływ stosowanych procesów technologicznych na współpracę w grupach pracowniczych.
- Informacje zewnętrzne – zbierania informacji winno pomóc w ustaleniu możliwości nowych zastosowań organizacyjnych, prawnych wspomagających klimat innowacyjno – partycypacyjny. Ich źródłem może być:
- Analiza treści publikacji naukowych
- Technika wywiadu,
- Metoda benchmarketingu

Ad.3 Etap diagnozowania – celem jest określenie możliwości stosowania innowacyjno – partycypacyjnego modelu organizacyjnego. Należy odpowiedzieć na pytania:
- Jaki jest wpływ organów przedstawicielskich na zarządzanie przedsiębiorstwa?
- Jakie mają one poparcie wśród pracowników?
- Jaki winny mieć udział w zarządzaniu?
- W jaki sposób mogą być uwzględnione w zarządzaniu przedsiębiorstwem? (czy w postaci parytetowej czy nieparytetowej).

W tym etapie najważniejsza jest diagnoza partycypacji bezpośredniej. Jej przeprowadzenie wymaga 2 etapów.

Etap 1 wiąże się z udzielaniem odpowiedzi na pytania:
- Jaka jest atmosfera?
- Jakie cele przyświecają pracownikom?
- Czy te cele są zbieżne z celami przedsiębiorstwa?
- Jaki jest system wartości pracowników?
- Czy jest on związany z partycypacyjnością i innowacyjnością?
- W jakiej mierze istniejąca w przedsiębiorstwie kultura organizacyjna sprzyja innowacjom?
- Czy ta kultura wspiera rozwój zawodowy pracowników?
- Które formy komunikowania się wewnątrz organizacji i na jej zewnątrz wspierają partycypację i innowacyjność, a które utrudniają te procesy?
- Czy dotychczasowe rozwiązania strukturalne sprzyjają tworzeniu innowacji przez pracowników, sprzyjają wdrażaniu zmian?
- Jak często są wdrażane zmiany i jakiego typu?
- Czy jest i jaki udział we wdrażaniu zmian doradców z zewnątrz w stosunku do udziału pracowników?
- Czy innowacyjność pracowników jest odpowiednio nagradzana?
- Czy właściwie wykorzystuje się kwalifikację pracowników?
- Czy stosuje się system oceniania, w którym uwzględnia się innowacyjność pracowników?
- Czy system oceniania preferuje innowacyjność i zespołowość pracy?
- Jak często w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa stosuje się metody twórczego myślenia?
- Jakie preferuje się metody pracy?

Etap 2 trzeba ustalić jakie możliwości rozwijania ustalonych w 1 etapie czynników kształtujących innowacyjno – partycypacyjny model klimatu organizacji.
Diagnozę winno się zakończyć po określeniu możliwych barier, które można by spotkać podczas stosowania tego klimatu organizacji. Może być tak, że kierownictwo organizacji chce włączyć pracowników do podejmowania decyzji, lecz barierą jest duża liczba związków zawodowych i do tego jeszcze skonfliktowanych ze sobą.

Inną barierą jest niechęć ze strony kierownictwa, które uważa, że pracownicy nie mają odpowiednich kwalifikacji, by ich włączać. Ważne jest, by nie tylko zidentyfikować potencjalne bariery ale też je zhierarchizować, by przewidzieć jakie sposoby najpierw należy realizować, by likwidować bariery. Ta hierarchizacja potrzebna jest przed kolejnym etapem projektowania.
Ad.4 Etap projektowania – wymaga obszernej i docierającej do wszystkich informacji, o zamiarze projektowania i wdrażania nowych rozwiązań, w których istotna rolę będą pełnić pracownicy i ukazanie na czym te role będą polegały. Zapewnienie udziału pracowników w projektowaniu jest istotnym krokiem do ukształtowania partycypacji dynamiczno – funkcjonalnej.

Klimat partycypacyjno – innowacyjny wspomagają różne czynniki:
1. Prawidłowo wykorzystywane kwalifikacje i rozwój zawodowy pracowników. Udowodniono istnienie związku między kwalifikacjami, rozwojem a innowacyjnością pracowników, która jest ważną płaszczyzną dla klimatu innowacyjno – partycypacyjnego.
2. Zespołowość pracy – może być ona wspomagana przez metody zarządzania zmianami w skali przedsiębiorstwa, w obrębie kilku działów (komórek organizacyjnych), bądź w jednej jednostce organizacyjnej typu: zespoły zadaniowe, koła jakości. Również może ona być wspomagana przez metody wspomagające zespołowość i partycypację.
3. Komunikowanie się wewnątrz organizacji oraz z otoczeniem. Można wykorzystywać metody służące kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa lub metody oceniania wdrażanej zmiany.
4. System ocen pracowników – w którym, aby wspomagać omawiany klimat należy uwzględniać wśród kryteriów oceniania takie jak: zespołowość, innowacyjność i rozwój pracowników.

Ad. 5 Etap wdrażania – wymaga on nagłośnienia propozycji nowego klimatu organizacyjnego czyli nagłośnienia:
- celu
- do kogo jest adresowany
- kto jest odpowiedzialny
- -a w szczególności kto jest autorem danej innowacji i w związku z tym należy liczyć się z dwoma rodzajami skutków:
1. Pozytywny – wówczas, gdy autor projektu był już autorem innego projektu, który mu tylko zyskał akceptację, pozwolenie na wdrożenie ale przyniósł przedsiębiorstwu efekty. Przywołanie takiego autorstwa może wzmocnić tworzenie klimatu i ułatwić wdrażanie.
2. Negatywny – może mieć miejsce, gdy aktualny autor był autorem któregoś z poprzednich projektów, którego wdrożenia nie dało oczekiwanych rezultatów. W takiej sytuacji adresaci wzmogą działania na rzecz odrzucenia projektu. Jednak skuteczny menadżer zarządzający wdrażaniem zna (powinien) poprzednią sytuację i powinien poszukiwać sposobów jak zapobiec negatywnym skutkom. To wymaga, by w pełni przedstawił dane informacje dotyczące poprzednich projektów i dlaczego ich wdrożenie nie przyniosło oczekiwanych rezultatów.

Wdrożenie innowacji zamyka postępowanie związane z klimatem, ale nie byłoby pełne gdybyśmy nie przeprowadzili oceny klimatów po wdrożeniu. Ta ocena może być dokonana po tygodniu, miesiącu, roku i ten czas winien być uzależniony od tego kiedy zaczną ujawniać się pozytywne rezultaty wdrażania projektu lub wtedy gdy fakt wdrożenia doprowadzi do konfliktów.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie strategiczne » Kształtowanie innowacyjno-partycypacyjnego klimatu organizacji

Zaloguj się, aby zagłosować