Strategia kanału dostawczego

Firma zabiegając o miejsce na rynku często zaniedbuje obserwację zmian, które mogą zachodzić po stronie dostaw. Strategia dostaw  jest tymczasem tak samo ważna jak strategia rynkowa.

Wpływ czynników dostawczych na zysk nie jest jeszcze do końca zbadany; np. jeden z brytyjskich wytwórców samochodów stwierdził, że jego całkowite wydatki na zakupy wyrażone w procentach od przychodów ze sprzedaży wynoszą 60%.

Na ogół w przemyśle wytwórczym koszt zakupionych materiałów i usług stanowi ponad 50 % przychodów ze sprzedaży. Przy stosowanych zazwyczaj niskich marżach zysku w wielu przedsiębiorstwach nawet jedno- lub dwuprocentowe oszczędności mogą mieć ogromny wpływ na zyskowność. Inne problemy w środowisku dostaw mogą być wywołane brakiem pewności co do dostępności materiałów w przyszłości. Trzeba liczyć się z tym, że  wielu  podstawowych materiałów może pewnego dnia zabraknąć i dlatego należy wcześniej zaplanować zastosowanie substytutów.

W pewnych przypadkach, rzadko na szczęście występujących, istotne jest to, że dużo dziedzin przemysłowych zależy w większym lub mniejszym zakresie od materiałów, które są dostarczone przez małą liczbę dostawców lub są dostępne w niewielu regionach geograficznych. Są to materiały strategiczne, których kontrola dostępności dla niektórych odbiorców spoczywa w rękach zaledwie kilku dostawców. Tak na przykład Wielka Brytania jest silnie uzależniona od zagranicznych dostaw szeregu ważnych metali w szczególności chromu, kobaltu, wolframu, niobu i platyny.

Uzależnienie i brak możliwości rozwiązania tej sytuacji przez wytwórców używających materiałów strategicznych pogłębiły się w skutek tego, że główne źródła zaopatrzenia często znajdują się w krajach politycznie niestabilnych, bądź w krajach, które nie zawsze mają możliwości realizacji dostaw dla np. Wielkiej Brytanii.

Współzawodnictwo o rzadkie metale i minerały wzrasta łącznie z powstaniem nowych państw przemysłowych. Powiązanie tego z rosnącą umiejętnością prowadzenia interesów  przez dostawców oraz z funkcjonowaniem karteli, dla których za najlepszy przykład może służyć OPEC oznacza, że dla wielu kompanii przetwórczych środowisko dostaw staje się coraz bardziej niepewne.

Pytania pojawiające w skutek tych zmian w środowisku dostaw muszą być wyraźnie sformułowane przy próbie rozwoju nowych podstawowych strategii dostaw dla organizacji wytwórczych:
1. Czy ograniczenia w dostępie surowców zagrażają osiągnięciu celów związanych ze wzrostem?
2. Czy należy potępiać politykę gospodarczą surowcami i przejść do traktowania zasobów jako nieograniczonego źródła możliwości wzrostu do ochrony zasobów surowców?
3. Czy zmiany w jakości materiałów oddziałują na efektywność wytwarzania lub na finalną  wielkość produkcji?

Właściwa odpowiedź przedsiębiorstw wytwórczych na te i inne pytania będzie różna w zależności od sytuacji, lecz zdanie sobie sprawy i uwzględnienie tej problematyki w polityce gospodarczej i strategii przedsiębiorstw będzie miało ważne konsekwencje dla organizacji kanałów dostawczych i logistyki przedsiębiorstwa.

Niektóre przedsiębiorstwa niegdyś skrzętnie stosowały strategie zwrotnej integracji (backwards integration) czyli wykupywanie na zapas surowców w swoich dotychczasowych źródłach zaopatrzenia. Wielu producentów na skalę światową w dziedzinie pro chemicznej trzymało się tej strategii różnicując równocześnie źródła, z których czerpali zapasy. Na przykład zakup Conoco przez DuPonta dał mu dostęp zarówno do zasobów węgla jak i ropy.

Pozostałe kompanie działające na niższym poziomie światowym odkryły, że integracja zwrotna może usunąć przeszkody w funkcjonowaniu, planowania logistycznego. Do wielkiego wzrostu sprzedaży firmy Perier w ciągu dziesięciu ostatnich lat wydatnie przyczyniła się na przykład kompleksowość produkcji i integracja logistyki. W tym przedsiębiorstwie wytwarzano butelkową wodę na rynek, przy użyciu własnej wody i butelek przez siebie wytworzonych. Taką integrację można osiągnąć za pomocą innych środków niż własności a pomimo to daje ona równie satysfakcjonujące efekty.

Marks & Spencer (M&S – ang. sieć domów towarowych ) nie są właścicielami swoich firm dostawczych lecz wprowadzili najbardziej ścisłe, jakie były możliwe, związki współpracy. Polega ona na aktywnym zaangażowaniu menedżerów M&S ich pomocy przy planowaniu przez dostawców produktu i sterowaniu jego jakością oraz  w zarządzaniu logistyką. Można przytoczyć argumentacje na rzecz stwierdzenia, że osiągnięcie integracji dostawczej bez rzeczywistej własności jest bardziej pożądane niż integracja poprzez własność, ze wszystkimi wynikającymi stąd kłopotami i brakiem elastyczności spowodowanym poprzez taką strategię.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Logistyka » Strategia kanału dostawczego

Zaloguj się, aby zagłosować