Strategie P. F. Druckera

Zdaniem Druckera istnieją cztery strategie o szczególnie przedsiębiorczym charakterze. Strategie te wzajemnie się wykluczają i można jednocześnie realizować dwa lub trzy elementy tych strategii.

Można je nazwać w sposób następujący:

1. Przodować i być najsilniejszym – Strategia ta profiluje przedsiębiorstwo do zajęcia trwałej pozycji wiodącej. Kadra kierownicza dąży w swoim działaniu do zdominowania nowego rynku lub przemysłu. Realizacja strategii 'przodować i być najsilniejszym' wymaga ciągłych wysiłków zmierzających do utrzymania wiodącej pozycji.

2. Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma – Drucker dzieli tą strategię na:
a) Twórcze naśladownictwo – to strategia, którą ją stosujący lepiej rozumieją niż ci, którzy ją opracowali i wprowadzili w życie. Przykładem jest IBM, który w konkurencji z Apple lepiej się przystosował do warunków rynkowych. Twórczy naśladowca patrzy na wyrób z punktu widzenia odbiorcy
b) Przedsiębiorcze judo – to strategia projektowania wyrobu lub usługi specjalnie dostosowanej do danego segmentu rynku. Strategia ta, podobnie jak 'twórcze naśladownictwo' zmierza do zdobycia pozycji wiodącej. Dzięki tej strategii firma Sony odniosła sukces kupując licencje na nowy tranzystor. Po dwóch latach wyprodukowała pierwszy przenośny odbiornik tranzystorowy następnie opanowała rynek Stanów Zjednoczonych tanimi odbiornikami. Strategia ta wiąże się z małym ryzykiem i ma największe szanse na powodzenie.

3. Zająć niszę ekologiczną – Strategia niszy ekologicznej zmierza do zdobycia kontroli – monopolu w małej dziedzinie. Zdaniem Druckera istnieją trzy odrębne nisze ekologiczne, charakteryzujące się własnymi specyficznymi wymaganiami, ograniczeniami i ryzykiem. Są to:
a) Strategia rogatki - firma, która stosuje tą strategie nie może zrobić nic dla rozszerzenia czy kontrolowania swej działalności. Popyt na produkt 'rogatkowy' zależy od zapotrzebowania na wyrób bądź proces, którego jest on składnikiem. Przykładem może być enzym Alcon, który jest niezbędny do każdej operacji usunięcia zaćmy, a jego koszt w porównaniu z kosztem operacji jest znikomy.
b) Strategia wyspecjalizowanej umiejętności - strategia ta wymaga czegoś nowego, co stanowi prawdziwą innowację. Przykładem jest układ elektryczny do samochodów zaprojektowany przez Bosha we właściwym momencie (początki powstania przemysłu samochodowego) na potrzeby nowego rynku, nowej tendencji.
c) Strategia wyspecjalizowanego rynku - jest ona projektowana wokół danego rynku. Określona firma zna lepiej lokalnych producentów, klientów, a sam rynek jest zbyt mało atrakcyjny na to, aby ktoś próbował z nią konkurować.

4. Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu – Celem tej strategii jest przekształcenie dotychczasowego wyrobu lub usługi w coś nowego, zmiana ich użyteczności, wartości, cech ekonomicznych. Zasadniczą cechą tej strategii jest tworzenie dla klienta. Strategia ta może być realizowana przez cztery strategie cząstkowe, takie jak:
a) Strategia tworzenia użyteczności dla klienta, której skuteczność polega na dostarczaniu klientowi tego, czym będzie mógł realizować swoje cele, co jest dla niego użyteczne;
b) Strategia ustalania ceny: przyjmuje, że klient płaci za to, co otrzymuje, a nie za to, co wytwarza producent;
c) Strategia dostosowania do społecznych i ekonomicznych realiów klienta polega na przyjęciu założenia, że realia nie powinny być czymś zewnętrznym względem wyrobu, lecz właśnie uwzględnione, ponieważ produkt może okazać się nieprzydatny dla klientów;
d) Strategia dostarczenia klientowi tego, co stanowi dla niego rzeczywistą wartość, wskazuje na to, że klient kupuje wyrób ze względu na to, co mu wyrób dostarcza.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie » Strategie P. F. Druckera

Zaloguj się, aby zagłosować