Socjotechniczne podejście do motywacji

Od kierownictwa współczesnych organizacji wymagana jest znajomość praw rządzących zachowaniami ludzi. Tworzenie warunków, w których zlecenie staje się bodźcem, należy dziś chyba do najbardziej zasadniczych problemów kierowania.

Należy uwzględniać nie tylko działanie bodźców, którym człowiek podlega wewnątrz organizacji, ale także bodźców płynących z otoczenia. Związane są one z procesami socjalizacji, wychowania, kultury, i warunków ekonomicznych, w których żyje. Formułują one system preferencji wartości, poziom aspiracji, wzory działania, normy, sposoby reakcji na zachodzące wokół zjawiska.

W sytuacji takiego wielokierunkowego oddziaływania należy uwzględniać także kumulatywny charakter potrzeb pracowniczych. Ludzie kierują się w swych działaniach także motywacją związaną z wpływem opinii społecznej i z motywacją autoteliczną, co oznacza, że doznają satysfakcji z samej czynności pracy. Z tym znaczeniem pracy pozostaje w związku: projektowanie interesujących zakresów pracy (wzbogacanie), współzarządzanie przedsiębiorstwem (partycypacja), ocena pracy i umiejętności człowieka, który ją wykonuje. Zewnętrzna motywacja posiada także znaczną siłę.

Płaca i awans mogą, zatem obniżać wewnętrzną wartość pracy. Należy to brać pod uwagę w systemach motywacyjnych przedsiębiorstw i w polityce kadrowej. Tworząc systemy motywacyjne należy pamiętać, aby motywacje wewnętrzne mogły być w nich strukturalnie wzmacniane. Potrzeby stosowania ocen w procesie pracy wydaje się najlepiej uzasadniać ten postulat. Systemy ocen powinny mieć w miarę możliwości charakter zindywidualizowany.

Z podejścia personalnego do motywacji wynika szereg reguł socjotechnicznych, których stosowanie w przedsiębiorstwach przynosi dobre rezultaty, widoczne w polepszeniu wyników pracy. Są to między innymi reguły:
- dotyczące informowania o własnych osiągnięciach (informowanie o wynikach)
- dzielenie się doświadczeniami i wiedzą z pracownikami (podstawa podejmowania trafnych decyzji)
- prowadzenie jasnej polityki kadrowej w zakresie przyjęcia do pracy, perspektyw życiowych, wyznaczanie kierowników, ocen i awansów, podziału funduszu płac, korzyści płynące z przynależności do instytucji, stosunek do chorych i emerytów
- właściwy dobór zadań łączy się z samorealizacją, racjonalnością współudziałem w decydowaniu, poczuciem dumy zawodowej
- angażowanie pracowników w sprawy firmy, bezpośrednie rozmowy przełożonych z podwładnymi, dyskusje, przekonywanie grupowe, niedyrektywne konsultacje, rozwiązanie konfliktów, budowanie zespołów

System motywowania, aby wywołać pożądane zachowanie, a ściśle, pożądany poziom wykonania zadań, powinien obejmować następujące zmienne:
1) wprowadzanie wartościowych wyników. System motywacyjny powinien mieć jak największą wartość dodatnią, zapewniać pożądany poziom działań. Konieczna jest też przekładalność płacy na atrakcyjne dobra rynkowe. Wytrącenie pracownika ze stanu tzw. satysfakcjonującej równowagi wymaga wzrostu atrakcyjności nagród,
2) poczucie słusznego wynagrodzenia. Wiąże się to z percepcją nakładów i korzyści, a więc z poczuciem sprawiedliwości. W systemie motywacyjnym realizacja tego postulatu jest szczególnie trudna ze względu na możliwość zaistnienia konfliktu z innymi celami gospodarki.

Na wybór nagrody, którą pracownik chce osiągnąć, wpływają więc łącznie:
- charakterystyka ilościowa i jakościowa nagrody
- znaczenie, jak człowiek przypisuje wartości nagrody wśród innych wartości przez siebie cenionych
- instrumentalne znaczenie nagrody w osiąganiu innych wartości pozytywnych
- liczba i znaczenie innych utraconych wartości pozytywnych na rzecz zdobywanej nagrody oraz liczba i waga wartości negatywnych, które są następstwem zdobywania nagrody

Motywacja pracownika do wykonywania działań na pewnym określonym poziomie wymaga, zatem:
- ustalenia, co rozumie się przez dany poziom działania
- związanie z nim silnie cennych dla jednostki nagród
- niedopuszczenie do sytuacji, w której pożądany poziom wykonania zadań prowadziłby do skutków negatywnych oraz w której osiągnięcie poziomu działań nie zależałoby od motywowanej jednostki

Można skłonić ludzi do zachowań niezgodnych z powyższymi założeniami, opłacając np. wysoko płacę monotonną. Należy jednak wówczas spodziewać się, że takie działania będą efektywne tylko w krótkim czasie. Człowiek wykonujący tę pracę zażąda za nią po pewnym czasie wyższego wynagrodzenia i będzie ją uważał za jeszcze nudniejszą. Rozwiązanie tego zagadnienia wiąże się z wychowawczą funkcją płac, a nie tylko z jej tymczasowymi wymogami sprawnościowymi.

Żeby wzrosła efektywność pracy ludzkiej, muszą być spełnione następujące warunki:
1) ścisłe i konsekwentne podporządkowanie zadań szczegółowych – przez szereg zadań nadrzędnych – celem ważnym dla istnienia i funkcjonowania (eliminowanie motywacji wyłącznie egoistycznej i mikroracjonalności firmy)
2) rzeczywiste podporządkowanie realizacji zadań kontroli konsumentów i konkurentów
3) fizyczne i organizacyjne warunki zapobiegające marnotrawieniu wysiłku pracowników
4) obiektywne zasady i prawa uzależniające nagrody pochodzące od organizacji i pozycję zawodową pracowników od wyników pracy

Analizując warunki realizacji zadań zawodowych w kontekście motywacyjnym, należy, zatem pamiętać o znaczeniu:
- 'środowiska psychologicznego' pracownika
- organizacji jakości życia społecznego, a zwłaszcza sposobu stawiania zadań
- systemu zarządzania uwzględniającego zarówno sytuację ekonomiczną pracownika, jak też jego przeświadczenie o własnych kompetencjach

Przy wykonywaniu zadań zawodowych olbrzymie znaczenie ma też motywacja wewnętrzna, związana z zamiłowaniem do pracy i etyką pracy, identyfikacją z zakładem pracy, zaangażowaniem w wykonanie zadania i zinternalizowanymi normami i zasadami.

Przekonanie, że człowiek wpływa sam na swoje postępowanie, formułuje cele i kształtuje warunki niezbędne do ich realizacji, że na podstawie zdobytych doświadczeń potrafi także wprowadzać korekty do swego postępowania spowodowało, że w centrum zainteresowania problematyką motywacji stawia się obecnie zagadnienie wartości (potrzeby). Mogą to być wartości ekonomiczne, społeczne, poznawczo-informacyjne, sprawstwa, wpływu, odkrywania siebie i świata. Ludzie będą dobrze pracować, jeżeli uwierzą w możliwość osiągnięcia poprzez pracę wartości, które cenią.

Wartości, do których człowiek dąży, są rozumiane przedmiotowo, a wydajność pracy poprzedzająca ich osiągnięcie zależy jeszcze od tego, czy są one osiągalne w środowisku pracy i to za cenę efektywności własnej pracy.

Jesteś tutaj: Kompendium ekonomii » Zarządzanie zasobami ludzkimi » Socjotechniczne podejście do motywacji

Zaloguj się, aby zagłosować